来自 财经 2021-04-08 09:33 的文章

以改革创新激发高质量发展动力开启“新国投”建设新征程

“改革是国家开发投资集团有限公司(以下简称‘国投’)的基因,也是国投永恒的主题。”日前,在国投举办的国企改革专场座谈会上,国投党组书记、董事长白涛向记者表示,作为最早被列为国有资本投资公司试点的央企之一,国投以国企改革三年行动为契机,正全面深化改革,激发活力,助力高质量发展。

数据显示,2020年国投实现利润总额221亿元,同比增长10.3%;实现净利润176亿元,同比增长9.5%,均创历史新高。

白涛表示,“十四五”时期,国投将以改革创新为根本动力,统筹发展和安全,深化试点改革,优化业务布局,打造机制活、结构优、效益好、作用强的“新国投”。

国投旗下的神州高铁公司,是国投实施国有相对控股混合所有制企业差异化管控的试点企业之一。受访者供图

“混改的目的最终是要激发企业活力”

近年来,国投稳步推进混合所有制改革,先后收购了中国水环境集团、神州高铁、波林股份、美亚柏科、西安鑫垚等。截至2020年底,国投合并报表范围内的444家企业中,按穿透口径计算,混合所有制企业达到了316家,户数和资产占比均在70%以上。

“混改的目的是什么?我们认为要做到‘三个结合’:把国有企业管理的规范和民营企业的灵活相结合;把国有企业的公平和民营企业的效率相结合;把国有企业的约束和民营企业的激励相结合。”白涛告诉记者,混改最终要激发企业活力,提高市场竞争力,让企业在市场竞争中做强、做优、做大。

为此,国投的混合所有制改革并未停步在“混”,而是着重在“改”上下功夫、做文章。

为实施更加灵活高效的管控机制,2019年10月,国投制定了《国有相对控股混合所有制企业指导意见》,陆续出台党的建设、信息披露、监督管理、派出董监事管理等4个专项制度,在决策机制、管控内容、信息披露、监督约束等方面,实施有别于国有及国有控股企业的差异化管理。

“在相对控股企业差异化管理中,国投坚持市场化改革方向,坚持试点企业的独立市场主体地位,科学合理界定国有资本出资人管理边界,给予企业更多的管理自主权,推动企业转换经营机制、提升企业活力与效率。”白涛表示。

据了解,自国投在中国水环境集团、神州高铁、美亚柏科等8家下属企业实施差异化管理试点以来,试点企业的党建工作得到了加强,日常经营管理持续规范,企业活力和效率显著提升,效益实现了快速增长。

目前,在推动国有企业的体制优势与民营企业的机制优势有效结合上,国投初步探索出了一条有利于各种资本携手参与市场竞争、应对市场风险,互补共进、共同发展的有效路径。

2021年1月,国投旗下中国电子工程设计院有限公司举行职业经理人签约仪式。受访者供图

“‘能者上’是职业经理人改革的显著特征”

职业经理人制度建设是深化国企改革中的一项重要改革举措。从2016年国投以国投电力为突破口,放开6个经理层岗位“试水”开始,到2020年在国投高新、电子工程院、中投保、国投罗钾、国投聚力等多个下属企业,面向社会选聘20多名职业经理人,国投职业经理人改革正加快步伐,呈现由点到面的良好态势。

“对于有着68年历史的‘老院’而言,我们院新选聘的5名职业经理人,仅有1位副总经理是原经营班子成员,干部职工们感受到了市场化机制带来的巨大改变,受到了很大鼓舞。我们的首席技术官也在这次改革中进入了领导班子,对科技创新型企业具有很好的示范作用。”国投旗下中国电子工程设计院有限公司董事长娄宇说。

中国国投高新产业投资有限公司(以下简称“国投高新”)董事长吴蔚蔚表示:“职业经理人改革是能上能下、能进能出、能增能减‘三能’机制有效建立的龙头,公司高管首先要实行,其他层级才能落实。”

“‘能者上’是国投试点职业经理人制度改革的显著特征。国投的职业经理人面向全社会选聘,谁能力强,位置就由谁来做。”白涛认为,方向上国投坚持市场化、专业化、职业化的方向不动摇,同时,聚焦选聘、契约、考核、薪酬、退出、监管等六环节,不合格者就要淘汰,把党管干部与董事会依法选择经营管理者有机结合起来。